Julkisen sektorin uudistuksia on viimeisen parinkymmenen vuoden ajan ohjannut hallinnollis-poliittinen oppijärjestelmä, joka tunnetaan nimellä New Public Management (NPM) eli uusi julkisjohtaminen. Kuten tunnettua, sen keskeisiä opinkappaleita ovat julkisen sektorin supistaminen, siirtyminen ammattimaiseen johtamiseen eli managerialismiin sekä yrittäjämäisten periaatteiden tuominen julkisiin laitoksiin, kuten yliopistoihin ja tutkimuslaitoksiin.
Vähemmälle huomiolle sen sijaan on jäänyt NPM:n rinnalla vaikuttava suomalaisten oma perinteinen johtamisdoktriini, ”management by perkele” eli MBP. Vasta se antaa täkäläisille uudistuksille niiden väärentämättömän ominaisleiman.
Management by perkele on alun perin ruotsalaisten keksimä pilkkanimitys suomalaiselle johtamistavalle. Siinä missä läntiset naapurimme katsovat edustavansa keskustelua ja konsensusta korostavaa kollegiaalista päätöksentekomallia, ovat MBP:n kulmakiviä autoritäärinen linjajohtajuus ja ylhäältä alaspäin rakentuvat selkeät komentosuhteet. Jos ala(ma)iset eivät tottele ensimmäistä mahtikäskyä, on johto valmis ottamaan käyttöönsä väkevämmät sanat ja teot.
MBP:n historialliset juuret palautuvat osaltaan itsevaltaisten patruunojen ja torpparilaitoksen aikakaudelle, jolloin isännän sana oli laki. Toisena kasvualustana on toiminut armeija, josta osa suomalaista yritysjohtoa edelleen ammentaa avoimesti inspiraationsa. Tämän näkemyksen mukaan maan paras johtamistaidonkurssi löytyy Reserviupseerikoulusta ja nasevimmat ad hoc -sitaatit Tuntemattomasta sotilaasta. Kuten asia Talouselämä-lehdessä muutamia vuosia sitten kiteytettiin, myös siviilimaailmassa ”nopeasti annettu, selkeä käsky tehoaa parhaiten ja saa lamaantuneenkin alaisen toimimaan”.
Suomalaista johtamiskulttuuria käsittelevissä akateemisissa tutkimuksissa MBP:stä käytetään usein sofistikoituneempaa nimitystä ”pelolla johtaminen”. Se tuo osuvasti esiin yhden MBP:lle ominaisen strategian: uhkailun ja pelottelun. Tutkimusten mukaan pelolla johtaminen on arkipäivää muun muassa sairaaloiden ja yliopistojen kaltaisissa julkisissa organisaatioissa, joissa henkilöstörakenne on perinteisesti ollut jyrkän hierarkkinen.
Yliopistossa pelolla johtamisen tehoa vahvistaa erityisesti väliryhmille tyypillinen työsuhteiden määräaikaisuus. Se avaa mahdollisuuden erilaisille väärinkäytöksille. Kun vaakakupissa on kutsumukseksi koetun työn jatkuminen, monet ovat valmiita kestämään mielivaltaa, alistamista ja nöyryytystä. Esimerkkinä mainittakoon Tieteentekijöiden liiton vuonna 2004 tekemässä jäsenkyselyssä paljastunut 64 ketjutetun sopimuksen ”koeaika”, jolle tuskin löytyy vertaa mistään muusta valtion laitoksesta.
Pelko sulkee työntekijöiden suut tehokkaasti myös siinä tapauksessa, että kollegan oikeusturvaa loukataan. Vaikka myötätuntoa epävirallisissa käytävä- ja kahvihuonepuheissa löytyisikin, rivit harvenevat heti, jos itse kunkin oma asema alkaa tuntua uhatulta. Vasta kun leipää on, moraali järjestyy, tiesi jo Puukko-Mackie Bertolt Brechtin Kolmen pennin oopperassa.
Pelolla johtamisen vastapainona on yliopistossa toiminut se riippumattomuus, jonka virkamiesasema on osalle tieteentekijöistä turvannut. Pysyvä virkasuhde on lähtökohtaisesti antanut vahvan moraalisen selustatuen, sillä jos virkamies irtisanotaan laittomasti esimerkiksi hänen poliittisten mielipiteidensä tai yhteiskunnallisen osallistumisensa vuoksi, hän on oikeutettu saamaan virkansa takaisin. Tutkimus- tai opetusviran haltijan ensisijainen eettinen velvollisuus on ollut sitoutuminen tieteen arvo- ja normijärjestelmään, ei esimerkiksi työnantajan tai ulkopuolisen ohjauksen asettamiin tuotannollisiin tavoitteisiin.
Tätä moraalista tukirakennetta ollaan nyt murtamassa, sillä jos eduskunta vahvistaa hallituksen esityksen uudeksi yliopistolaiksi, yliopiston henkilöstö siirretään virkasuhteista työsopimussuhteisiin jo ensi vuoden alussa. Samalla mahdollistetaan määräaikaisten sopimusten rajaton käyttö, ”jos kyseessä on alan vakiintunut käytäntö”.
Esimakua uusimuotoisen yliopiston johtamiskulttuurista antaa se tapa, jolla palvelussuhteen muutos muiden henkilöstön asemaa heikentävien pykälien joukossa on viety läpi. Vaikka lainvalmistelussa on pitkin matkaa korostettu avoimuutta ja yhteistyötä, ei henkilöstöjärjestöjen lausunnoilla, kuulemisilla ja lukemattomilla muilla julkisuudessa esitetyillä kriittisillä kannanotoilla ole tosiasiassa ollut mitään merkitystä.
Johtamistieteellinen tutkimus on osoittanut, että käskevä suoraviivaisuus ja pelolla johtaminen voivat olla lähes kuoliniskuja asiantuntijaorganisaatioille. Ne estävät oppimisen ja rapauttavat työyhteisön, sillä ihmisten on vaikea sitoutua tavoitteisiin, joiden määrittelyyn he itse eivät ole voineet vaikuttaa.
Vuosituhannen vaihteen noususuhdanteessa Suomeenkin rantautui positiivisen johtamisen oppeja, joissa korostettiin arvostavaa, kannustavaa ja keskustelevaa johtamistapaa. Voidaan kuitenkin kysyä, missä määrin suomalainen johtamiskulttuuri sittenkään on muuttunut, sillä näennäisdemokraattisen silkkihansikkaan alta näyttäisi yhä paljastuvan loppupeleissä MBP:n rautanyrkki.
Marja Jalava
Tutkijatohtori
Helsingin yliopiston historian laitos
